A iniciativa começou de forma diferente da maioria dos projetos em que trabalhei.

A área comercial da seguradora queria realizar um workshop para entender em quais atividades os gerentes comerciais gastavam tempo além das responsabilidades da função. A proposta já vinha pronta. O workshop era tratado como ponto de partida.

O problema era que ninguém sabia exatamente o que deveria ser discutido.

Sem um entendimento prévio das principais dificuldades enfrentadas pelos gerentes, reunir dezenas de pessoas em uma sala significaria dedicar um dia inteiro para coletar opiniões, sem nenhuma garantia de que elas representassem os problemas mais relevantes da operação.

Propus inverter essa lógica.

Antes de discutir soluções, precisávamos construir uma visão clara do contexto.

Começamos com uma pesquisa quantitativa que alcançou praticamente todos os gerentes comerciais da empresa. Em seguida, aprofundamos os principais temas em entrevistas com representantes das diferentes regiões de atuação.

Só depois desse processo estruturamos o workshop.

Quando ele finalmente aconteceu, as conversas já não partiam de percepções individuais, mas de evidências levantadas ao longo da pesquisa. O foco deixou de ser descobrir quais eram os problemas e passou a ser discutir como resolvê-los.

Foi essa mudança de abordagem que orientou todo o projeto.

A área comercial precisava entender quanto tempo seus gerentes gastavam em atividades que não faziam parte da rotina comercial. O pedido inicial era organizar um workshop para levantar essas informações, mas antes de reunir dezenas de pessoas em uma sala, propus investigar melhor o contexto por meio de uma pesquisa.

A iniciativa começou com um questionário respondido por 108 gerentes comerciais de todo o país e, na sequência, realizamos entrevistas com participantes de diferentes regiões para aprofundar os resultados. A pesquisa mudou completamente o papel do workshop. Em vez de gastar tempo tentando descobrir quais eram os problemas, os participantes chegaram com esse contexto consolidado e puderam focar na priorização das dores e na construção de soluções.

O trabalho consolidou os principais problemas da operação comercial, serviu de base para discussões entre diferentes áreas da empresa e deu origem a iniciativas internas para atacar as dores priorizadas pelos próprios gerentes.

Product Designer

Estratégia de Discovery, pesquisa quantitativa e qualitativa, planejamento e condução de entrevistas, análise com apoio de IA, síntese dos resultados, desenho da experiência do workshop, facilitação, design dos materiais físicos e digitais e apresentação executiva para a diretoria.

Microsoft Forms, Microsoft Teams, Microsoft Copilot, FigJam, Figma, PowerPoint.

A demanda que recebemos parecia simples: organizar um workshop para entender em quais atividades os gerentes comerciais estavam gastando tempo além da venda.

O problema era que ninguém sabia exatamente quais eram essas atividades.

Sem esse contexto, o workshop corria o risco de reunir dezenas de pessoas apenas para levantar opiniões, consumindo um dia inteiro sem produzir direcionamentos claros.

Na primeira conversa com meu gestor, propus inverter essa lógica. Antes de discutir soluções, precisávamos entender onde estavam os maiores desperdícios de tempo e quais problemas realmente justificavam reunir tantas pessoas.

A proposta foi iniciar o projeto com uma pesquisa envolvendo toda a área comercial, o objetivo era chegar ao workshop com evidências suficientes para concentrar as discussões no que realmente impactava a rotina dos gerentes.

Começamos com um questionário distribuído para toda a operação comercial. A adesão foi alta: 108 gerentes responderam à pesquisa, representando praticamente toda a área, os resultados mudaram a direção da inciativa.

A expectativa era encontrar um problema concentrado na assistência. Os dados mostraram um cenário diferente: assistência realmente aparecia entre as maiores dores, mas processos ligados a propostas, apólices e endossos ocupavam ainda mais tempo da rotina comercial.

Em vez de tratar todos os assuntos com a mesma profundidade, passamos a concentrar o restante da investigação nesses temas.

Os números mostravam onde estavam os maiores problemas, mas ainda não explicavam por que eles aconteciam.

Para responder essa pergunta, entrevistamos gerentes comerciais de diferentes regiões do país. Apesar das diferenças entre carteiras e mercados atendidos, os relatos eram muito parecidos. Mudavam os exemplos, mas as dificuldades do dia a dia se repetiam.

Grande parte do tempo desses profissionais era consumida intermediando problemas que deveriam ser resolvidos por outros processos da organização. Em vez de atuar apenas na relação comercial com os corretores, precisavam buscar informações em diferentes áreas, interpretar erros do sistema, acompanhar solicitações e responder dúvidas que poderiam ser resolvidas pela própria ferramenta.

Foi nesse projeto que comecei a incorporar IA de forma estruturada à análise qualitativa. As entrevistas foram transcritas automaticamente pelo Microsoft Teams, mas a qualidade desse material era inconsistente. Utilizei IA para consolidar essas transcrições usando como referência a versão gerada pelo SharePoint, que era mais precisa. Depois dessa etapa, conferi manualmente as gravações para garantir que o conteúdo refletia fielmente as conversas.

Com as transcrições consolidadas, utilizei novamente IA para agrupar relatos semelhantes, identificar padrões recorrentes e apoiar a construção das sínteses que serviriam de base para o workshop.

Ao final dessa investigação, já não fazia sentido discutir toda a operação comercial. Os resultados mostravam com clareza quais temas concentravam os maiores atritos da rotina dos gerentes e permitiam direcionar o workshop para aquilo que realmente precisava ser debatido.

Uma parte importante dessa iniciativa não era apenas definir o que seria discutido, mas como essas discussões aconteceriam.

A pesquisa já havia respondido quais eram os principais problemas da operação. O workshop precisava aproveitar esse tempo para aprofundar essas dores e construir soluções de forma colaborativa.

Queria experimentar uma dinâmica que mantivesse as pessoas participando ativamente durante todo o dia, reduzindo o desgaste natural que acontece em encontros longos.

Alguns meses antes desse projeto, participei de um Chapter de Design em que uma designer falou sobre como atividades lúdicas ajudavam a despertar a criatividade dos participantes. A conversa me marcou. Quando esse projeto surgiu, foi uma das primeiras referências que lembrei ao pensar em como estruturar o workshop.

Optei por utilizar a metodologia World Café, que se encaixava bem no desafio que precisávamos resolver.

Cada mesa representava um dos quatro temas priorizados na pesquisa e contava com um facilitador da área de negócios. Para reforçar a identidade de cada discussão, cada tema recebeu também uma cidade como referência — Paris, Nova Iorque, Dubai e Tóquio —, transformando cada mesa em um café diferente dentro da dinâmica.

O papel do facilitador era esclarecer dúvidas, manter a conversa fluindo e apoiar os grupos sempre que surgissem dúvidas, sem influenciar as decisões dos participantes.

Os gerentes percorriam todos os cafés ao longo do dia. Em cada rodada, analisavam as ideias deixadas pelo grupo anterior, complementavam as discussões e registravam novas propostas. Ao final do circuito, retornavam ao café onde haviam começado para revisar toda a construção coletiva e definir, em conjunto, quais iniciativas deveriam ser priorizadas.

Também desenhei toda a identidade visual da experiência.

Cada café recebeu um conjunto próprio de materiais, incluindo menus, cartões postais, painéis impressos e materiais de apoio produzidos exclusivamente para a dinâmica. Toda a identidade visual acompanhava a cidade representada por cada mesa, ajudando os participantes a se orientar durante as rotações e tornando o ambiente mais leve ao longo do dia.

Alguns dos materiais criados para o workshop. Cada rodada tinha um A3 para a colagem dos post-its. Cada mesa tinha 3 cartões postais entre outros itens.

As conversas aconteciam de forma espontânea ao longo das rodadas. Quando os grupos retornavam ao café de origem, encontravam problemas mais refinados e soluções que haviam evoluído a partir das contribuições dos outros participantes.

Ao final do workshop, os próprios gerentes haviam priorizado 12 problemas que mais impactavam sua rotina. Além disso, cada tema já contava com propostas de solução construídas coletivamente ao longo das rotações entre os cafés.

O trabalho seguinte foi transformar todo esse material em um diagnóstico capaz de apoiar decisões da liderança.

Digitalizamos todos os registros produzidos durante a dinâmica e utilizamos as 12 prioridades como estrutura da apresentação executiva. O objetivo era mostrar onde estavam os principais pontos de atrito da operação e quais oportunidades haviam surgido durante o workshop.

A primeira versão dessa apresentação trouxe um aprendizado importante.

Levei os resultados muito próximos da forma como haviam sido consolidados e percebi que, para a alta liderança, o material ainda estava excessivamente operacional, então reestruturei toda a narrativa da apresentação, reorganizei as informações e passei a comunicar os resultados em um nível mais estratégico. Essa segunda versão foi muito melhor recebida e passou a orientar as conversas seguintes.

Antes da apresentação final, realizamos reuniões com as áreas responsáveis pelos temas priorizados para entender quais iniciativas já estavam em andamento e onde ainda existiam oportunidades de atuação.

Nem todas as conversas foram confortáveis.

Algumas áreas passaram a enxergar, pela primeira vez, o impacto que seus processos tinham sobre a rotina comercial. Em outros casos, identificamos projetos já existentes que poderiam ser incorporados às discussões.

O workshop encerrou aquela iniciativa, mas não a discussão.

A partir desse diagnóstico, diferentes áreas iniciaram novas frentes de trabalho para atacar parte dos problemas priorizados durante a pesquisa e validados pelos próprios gerentes comerciais.