Product Designer
Além da Venda: O que estava ocupando o tempo dos gerentes comerciais?
Substituindo suposições por evidências: investigando o contexto real da operação antes de buscar soluções.
Papel
Ferramentas
Forms • Copilot • FigJam • Figma,
Escopo
Discovery • Visual Storytelling • Facilitação
01
o desafio
Quando o foco já estava definido
A solução chegou antes do problema
É comum no mercado de seguros que gerentes comerciais sejam acionados pelos corretores para suporte, mas, neste caso, o volume havia saído do controle. A operação atuava como um “backoffice informal”, assumindo uma carga de atendimentos que sobrecarregaria até mesmo uma equipe dedicada.
A área Comercial acreditava que problemas com Assistência eram os grandes culpados por forçar quem deveria estar focado em vendas a atuar como suporte. Por isso, o pedido chegou fechado: realizar um workshop focado nesse tema. Qualquer outra questão resolvida seria apenas um bônus.
Antes de desenhar a dinâmica e reunir dezenas de pessoas na sala, propus dar um passo atrás: investigar se a percepção da liderança realmente correspondia aos gargalos de quem estava na ponta.
Como eu imaginava o dia a dia do gerente comercial antes da pesquisa.
02
o discovery
ANTES DE DEFINIR O QUE DISCUTIR, ERA PRECISO ENTENDER ONDE O TEMPO ESTAVA SENDO GASTO
Cruzando dados quantitativos e qualitativos para direcionar o workshop com precisão
Pesquisa Quantitativa
~80%
Do total de gerentes da empresa responderam a pesquisa
06 minutos
Tempo médio de resposta de todo o questionário
01 dia
Tempo que o formulário ficou disponível
Pedimos aos participantes que avaliassem em uma escala que variava entre nenhum tempo e muito tempo, quanto esforço cada tema demandava.
O gráfico abaixo mostra o resultado. Por exemplo: o valor 70% significa que para 70% dos 108 que responderam a pesquisa, aquele tema consome muito tempo.
Pesquisa Qualitativa
11
Número total de gerentes entrevistados em grupos
~1h40
Média de duração de cada uma das entrevistas
02 dias
Tempo que levamos para concluir o processo
Entrevistamos gerentes comerciais de diferentes regiões do país. Apesar das diferenças entre carteiras e mercados atendidos, os relatos eram muito parecidos. Mudavam os exemplos, mas as dificuldades do dia a dia se repetiam.
Grande parte do tempo desses profissionais era consumida intermediando problemas que deveriam ser resolvidos por outros processos da organização. Em vez de atuar apenas na relação comercial com os corretores, precisavam buscar informações em diferentes áreas, interpretar erros sistêmicos e acompanhar solicitações.
Os principais achados foram:
Sobrecarga operacional
Demandas são urgentes e imprevisíveis. Assistência, Sinistro e DCE aparecem como os principais responsáveis por sobrecarregar o gerente.
Dependência crítica de ferramentas com acesso restrito
Ausência de canais alternativos para alguns casos, baixa resolutividade do suporte criando um gargalo sistêmico.
Interrupções por falhas sistêmicas
Quando os sistemas estão instáveis, o gerente precisa parar tudo para ajudar o corretor, um dia de vendas vira um dia de suporte
O Custo da Ineficiência
Cancelamento de visitas
Perda de oportunidades de vendas
Jornadas extendidas
Necessidade de realização de horas extras
Perda de negócios e churn
Devido a falhas em serviços e sistemas
03
o workshop
DESENHAR A DINÂMICA PARA FAZER O PROBLEMA EVOLUIR
O desafio não era apenas reunir os gerentes
A missão era fazer com que diferentes pessoas contribuíssem sobre os mesmos problemas ao longo do dia, sem prender cada tema à visão de um único grupo, além de ter uma estrutura que mantivesse as pessoas participando ativamente durante todo o dia, reduzindo o desgaste natural que acontece em encontros longos.
Optei por utilizar a metodologia World Café, que se encaixava bem no desafio que precisávamos resolver.
Cada mesa representava um dos quatro temas priorizados na pesquisa e contava com um facilitador da área de negócios correspondente que estava ali para esclarecer dúvidas, manter a conversa fluindo e apoiar os grupos, sem influenciar as decisões dos participantes.
Os quatro temas foram associados a uma cidade — Paris, Nova Iorque, Dubai e Tóquio —, transformando as mesas em cafés diferentes dentro da dinâmica.
A partir dessas referências, desenvolvi a identidade visual da experiência e os materiais que acompanhavam cada espaço: menus, cartões postais, painéis impressos e outros recursos de apoio. Além de ajudar na orientação durante as rotações, a ambientação buscava tornar o dia mais leve.
Paris
Apólices e Pagamentos
Dubai
Subscrição
Tóquio
Sinistro
Nova Iorque
Assistência
Como o processo funcionava
1
2
3
4
1
2
3
4
Distribuindo os gerentes
Na sala da dinâmica, dividimos os participantes em grupos e cada grupo era alocado em um dos cafés.
Problemas e soluções
O grupo tinha 28 minutos para trazer as dores dos membros, pensar em ideias de solução para elas e depois consolidar o material. O facilitador acompanhava.
Visitando outros cafés
Concluído o tempo, o grupo se dirigia ao café seguinte e lá eles iriam trazer novos problemas e soluções ou evoluir ideias existentes para o tema da mesa.
Dando a volta ao mundo
Ao final do circuito, o grupo retornava ao café de onde haviam começado para revisar toda a construção coletiva e definir o que seria priorizado.
Como o processo funcionava
01
Distribuindo os gerentes
Na sala da dinâmica, dividimos os participantes em grupos e cada grupo era alocado em um dos cafés.
02
Problemas e soluções
O grupo tinha 28 minutos para trazer as dores dos membros, pensar em ideias de solução para elas e depois consolidar o material. O facilitador acompanhava.
03
Visitando outros cafés
Concluído o tempo, o grupo se dirigia ao café seguinte e lá eles iriam trazer novos problemas e soluções ou evoluir ideias existentes para o tema da mesa.
04
Dando a volta ao mundo
Ao final do circuito, o grupo retornava ao café de onde haviam começado para revisar toda a construção coletiva e definir o que seria priorizado.
PROBLEMAS PARA TODOS OS GOSTOS
Consolidando o resultado no menu dos cafés
O volume de informações gerado pelos debates exigiu um esforço para mantermos o foco naquilo que realmente impactava o negócio.
Cada grupo conseguiu separar o que eram apenas sintomas isolados daquilo que realmente travava a eficiência da operação em escala nacional.
Ao final, os grupos retornaram aos seus cafés de origem para consolidar o material construído ao longo do dia.
Problemas semelhantes foram agrupados, temas foram aprofundados e as ideias de solução foram combinadas e evoluídas chegando ao resultado abaixo:
Apólices e Pagamentos
02
Dores
03
Ideias
Assistência
03
Dores
04
Ideias
Subscrição
03
Dores
04
Ideias
Sinistro
02
Dores
03
Ideias
04
os desdobramentos
TRANSFORMANDO AS PRIORIDADES EM DISCUSSÃO EXECUTIVA
Sintetizando pesquisa, dores de negócio e alinhamento com stakeholders em um direcionador estratégico
Discovery
Pesquisa Quantitativa e Qualitativa
Dores e ideias
Os achados priorizados do workshop
Mapeamento das áreas
Possíveis iniciativas em curso para os problemas
Apresentação executiva
Diagnóstico unificado apresentando o cenário real da operação para embasamento dos próximos passos dos superintendentes
O QUE VEIO DEPOIS
Da apresentação à prática: o impacto da iniciativa
Ao menos
04
Iniciativas estratégicas mobilizadas nas áreas
A validação com a alta liderança transformou o diagnóstico em tração operacional, dando origem a frentes de trabalho estruturadas em diferentes áreas da companhia para resolver os gargalos priorizados.